Conheça os traços de um time “resolvedor de problema”

Tempo de leitura: 6 minutos

Vamos imaginar a seguinte situação: você é uma mosca que está na parede em um centro de treinamento corporativo, onde uma equipe de gestão formada por 12 pessoas está participando de uma sessão sobre execução de estratégias.

A equipe está no meio da sala, tentando resolver um problema novo, incerto e complexo.

Os facilitadores observam, e o exercício segue seu caminho usual.

De repente, um membro mais jovem da equipe levanta a mão e exclama: “acho que sei o que devemos fazer!”

pessoa tentando resolver um problema

Aliviada, a equipe segue as instruções desse jovem, cheios de entusiasmo.

Não há dúvidas de que esse jovem tem a resposta para o problema, mas ao dirigir seus colegas, ele comete um erro e a atividade fracassa.

Nem uma única palavra é proferida, mas todo o grupo exala decepção.

A confiança desse jovem desaparece.

Mesmo que ele tenha aprendido algo importante, ele não está mais contribuindo. O grupo desiste.

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O que aconteceu?

Segundo uma pesquisa da Harvard Business Review, equipes de baixo desempenho contam com a contribuição de poucos membros, possuem intervalos mais longos entre testes de ideias e repetem erros com mais constância.

Grupos de alto desempenho tratam erros com curiosidade, investigando-os mais a fundo, e compartilham a responsabilidade pelos seus resultados – sejam eles positivos ou negativos. Nessas equipes, pessoas se expressam livremente, pois se sentem em um ambiente seguro para tal.

Em ambientes assim, pessoas não são humilhadas ou punidas por darem ideias, fazerem perguntas, expressarem preocupações ou cometerem erros.

É uma característica que surge a partir de um histórico de interações saudáveis, e que pode ser destruída com um simples suspiro inoportuno de desaprovação.

Sem comportamentos que criem e mantenham um nível de segurança psicológica em um grupo, as pessoas não contribuem totalmente – e quando alguém não contribui, o poder da diversidade cognitiva é deixado de lado.

Além disso, a ansiedade e o “climão” aumentam, e o comportamento defensivo prevalece na equipe.

Então, a questão é: como estabelecer e manter a segurança psicológica com um grupo cognitivamente diverso?

A organização generativa

equipe em busca de uma solução de problema

Durante um período de 12 meses, foi solicitado a 150 executivos seniores, de diferentes organizações em todo o mundo, para avaliarem suas organizações em termos de diversidade cognitiva, segurança psicológica e até que ponto consideram sua organização capaz de antecipar e responder a desafios e oportunidades, ou seja, sua adaptabilidade.

Não surpreendentemente, a adaptabilidade se correlacionou altamente com altos níveis de diversidade cognitiva e segurança psicológica.

A HBR então chamou essas organizações de “generativas” e classificou as organizações com pior desempenho de oposição (alta diversidade, baixa segurança), uniforme (baixa diversidade, alta segurança) e defensiva (baixa em ambas).

Foi solicitado também aos mesmos 150 executivos que escolhessem cinco palavras (de uma lista de mais de 60) que melhor descrevessem os comportamentos e emoções dominantes em sua organização.

Para identificar quais comportamentos se correlacionavam com os grupos de melhor e pior desempenho, foram combinadas as palavras escolhidas com os níveis de segurança psicológica e diversidade cognitiva relatadas.

Quer saber o resultado dessa experiência?

Continue lendo esse post!

Até aqui mostramos o modus operandi de uma pesquisa da Harvard Business Review, que buscava identificar quais são as principais características de um time “resolvedor de problemas”.

Para isso, foi solicitado a 150 executivos seniores de diferentes empresas no mundo todo para que avaliassem suas organizações em termos de diversidade cognitiva, segurança psicológica e até que ponto consideram sua organização capaz de antecipar e responder a desafios e oportunidades, ou seja, sua adaptabilidade.

Depois disso, que escolhessem cinco palavras (de uma lista de mais de 60) que melhor descrevessem os comportamentos e emoções dominantes em sua organização.

A tabela abaixo mostra os comportamentos mais comuns selecionados por cada grupo:

tabela de comportamentos mais comuns

SEGURANÇA PSICOLÓGICA

No quadrante “generativo”, encontramos comportamentos associados à aprendizagem, experimentação e confiança.

Juntos, eles facilitam a interação de alta qualidade.

“Vigor” mostra que os membros possuem força para persistir em expressar o que você acha importante.

Ambientes psicologicamente seguros permitem esse tipo de sinceridade, sem que sejam percebidos como agressivos.

Note que também vemos mais emoções positivas nos quadrantes generativos e uniformes.

Em contraste, nos outros quadrantes encontramos palavras associadas ao controle e à restrição.

Esses comportamentos estão conspicuamente ausentes do quadrante generativo.

Nós também vemos mais emoções negativas.

Os comportamentos que contam

comportamento de pessoas diante de problema

Nós escolhemos o nosso comportamento.

Precisamos ser mais curiosos, questionadores, experimentais e menos agressivos.

Precisamos deixar de ser hierárquicos, diretivos, controladores e conformes.

Não é apenas a presença dos comportamentos positivos no quadrante generativo que conta, é a ausência correspondente dos comportamentos negativos.

Por exemplo, na pesquisa – que pode ser acompanhada na íntegra, em inglês, aqui – o comportamento hierárquico é citado como um dos 5 principais comportamentos dominantes em 40% do tempo nos quadrantes não-generativos.

É citado apenas 15% do tempo como um comportamento superior no quadrante generativo.

Isso não quer dizer que as organizações no quadrante generativo têm uma estrutura mais plana – a hierarquia é um fator presente na vida de qualquer empresa – mas significa que a hierarquia não define suas interações.

Vemos o controle citado em 33% do tempo como um comportamento superior nos quadrantes não generativos, em comparação com apenas 10% no quadrante generativo.

Vemos a diretiva citada 24% do tempo como o comportamento superior nos quadrantes não-generativos em comparação com apenas 5% no generativo.

Quando deixamos de promover uma interação de alta qualidade, perdemos o benefício do que pode vir a sair de uma discussão entre pessoas que enxergam as coisas de maneiras diferentes.

O resultado é uma falta de compreensão profunda, menos opções criativas, menor compromisso com a tarefa, maior ansiedade e resistência, além de moral e o bem-estar reduzidos.

Um ambiente psicologicamente seguro inflama a diversidade cognitiva e coloca mentes diferentes para trabalhar na jornada acidentada e difícil da execução da estratégia.

A maneira como as pessoas escolhem se comportar determina a qualidade da interação e a cultura emergente.

Os líderes precisam considerar não apenas como irão agir, mas também como eles não irão agir.

Eles precisam perturbar e interromper padrões inúteis de comportamento e comprometer-se a estabelecer novas rotinas.

Para se estabelecer um terreno fértil para ideias e resultados em sua empresa, é necessário fortalecer e manter a segurança psicológica por meio de gestos e ações contínuas.

As pessoas não podem expressar sua diferença cognitiva se não for seguro fazê-lo.

Se os líderes se concentrarem em melhorar a qualidade da interação em suas equipes, o desempenho dos negócios e o bem-estar seguirão.

Bons negócios!

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